提升標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)化，嚴(yán)肅流程程序化，是在2011年工作方向的基礎(chǔ)上提出的，具有延伸性。標(biāo)準(zhǔn)提升了要鞏固，流程形成一個閉環(huán)以后按程序化（類似于司法程序）來辦，說實話，公司還有很多標(biāo)準(zhǔn)要提升、程序要完善。
自公司辦公會徐總提出2012年工作方向和七個“以”，服裝車間舉行了兩次班長級以上管理人員座談會和一次全體員工大會，會上闡述了2012年的工作方向。下面談?wù)勎业睦斫狻?/div>
一、工藝引領(lǐng)
服裝車間技術(shù)科擔(dān)任這一角色，根據(jù)客戶提供的資料，技術(shù)科按流程做樣品，客戶確認(rèn)后下訂單。技術(shù)科在定工藝、測秒時，班組投產(chǎn)后工藝要求不能隨便改動，省略一些工藝做成成品后客戶不認(rèn)可返修就更麻煩。工藝員確定班組后（引領(lǐng)）定時到班中巡檢，指導(dǎo)每位員工工藝標(biāo)準(zhǔn)要統(tǒng)一，班組執(zhí)行不到位，此問題尤為突出，所以，在班組巡檢工藝尤為重要。例如華紡長褲主標(biāo)、主標(biāo)客戶標(biāo)準(zhǔn)沒有吃透抱著差不多就行，按規(guī)定打板，前期打板到后期改用目測結(jié)果與標(biāo)準(zhǔn)相差2毫米，造成部份返修。
二、品質(zhì)管理要站在客戶立場上
檢驗分為班檢、前檢、復(fù)檢、總檢，一些問題突出在班檢，也就是說一切問題要在班中發(fā)現(xiàn)并解決?，F(xiàn)在班檢只驗成品，半成品檢驗缺失，為此，加大技術(shù)科、總檢、班長的班中半成品的控制，尤其剛開始投產(chǎn)的品種。同時加大對前檢和班檢的測評、復(fù)檢，通過前檢的測評、客戶投訴對總監(jiān)測評。品質(zhì)管理在車間是車間說了算，到了客戶手里索賠多少是客戶說了算的，哪些可控哪些不可控大家一目了然。
三、班長的崗位職責(zé)
班長做首件，首先吃透工藝安排流序，按期完成產(chǎn)量，現(xiàn)在班中人員少，技能水平參差不齊，新訂單投產(chǎn)后屬慢熱狀態(tài)，生產(chǎn)效率低下，為完成交期有時班長頂序，從而忽視了質(zhì)量檢查，為此，車間的頭等大事是招人。
四、車間的頭等大事是招人
服裝車間想實現(xiàn)盈利至少三百人以上。舉例說明：新芳華上衣加工費11.5元/件，給工人加工費約7.5元/件，車間想實現(xiàn)盈利接單必須加工費15元/件以上，這也不夠現(xiàn)實。員工多了創(chuàng)造的價值就增加，所以說目前車間重要任務(wù)是招人。在招人方面，車間總結(jié)經(jīng)驗如下和大家共享。穩(wěn)定新員工，新進(jìn)員工來到一個新環(huán)境要適應(yīng)，技能培訓(xùn)要適當(dāng)，別把他們嚇跑。合格后再投入生產(chǎn)，同時要求其它部室給予愛護(hù)、幫助，千萬別拿著雞毛當(dāng)令箭吆五喝六的。發(fā)傳單已經(jīng)不起作用了，周圍廠子都在招人，現(xiàn)在打電話招回流失的人，然后鼓勵員工招他周圍熟悉的人，打聽附近關(guān)停的廠子。作為車間負(fù)責(zé)人一定明確正人先正己，平等對待每一位員工，多和愛發(fā)牢騷的員工交流，因為他們看不慣的事正是你管理上的漏洞。
五、抬頭看路才能低頭拉車
方向感有了才能干好本職工作。2012年公司工作方向提升標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)化，嚴(yán)肅流程程序化。服裝車間前期出現(xiàn)的問題在工作流程上形不成閉環(huán)，銷售、生產(chǎn)、倉庫三者的關(guān)系，往往忽略倉庫這個環(huán)節(jié)。同時要求財務(wù)部每月盤點一次，把問題控制在當(dāng)月解決。
六、團(tuán)隊齊頭并進(jìn)、步調(diào)一致
服裝車間的特性是全部手工制品，工資按計件，不同于其他車間，機(jī)器只要轉(zhuǎn)就有產(chǎn)量，車間缺人只是消耗增加和質(zhì)量差。服裝車間干什么事都要秒時（錢）。所以服裝車間養(yǎng)成兩耳不聞窗外事，一心只蹬縫紉機(jī)，從而有些事與公司步調(diào)不一致。咨詢其他服裝廠工資發(fā)放類似于銀行系統(tǒng)保密，每個員工只知道自己發(fā)多少錢從不撕咬。服裝車間要認(rèn)真遵守公司的各項流程，在團(tuán)隊建設(shè)上要付出比其他車間多幾倍的力量。經(jīng)過半年多的思想調(diào)整，現(xiàn)在服裝車間以大局意識為基礎(chǔ)團(tuán)結(jié)一心步調(diào)一致。
七、以職責(zé)的結(jié)果來驗證能力
以班長為例，班中投產(chǎn)保證交期的同時抓質(zhì)量，抓人員（穩(wěn)定、技能）。分析人員流失帶來的后果。以每班25人為例，班中投產(chǎn)交期一個月，班中人員流失沒引起班長的重視，25人變成15人，交期完不成，加班，人的精力下降，質(zhì)量差，銷售調(diào)單。1、班組人員少，班長頂序，質(zhì)量無保證，返修率增加，交期延誤。2、為保證交期銷售接單量小，頻繁換單，工人對新單適應(yīng)慢，工資降低，人員流失。所以，下一步的工作重點就是如何控制人員的流失，并以此驗證班長的工作能力。
